Punti di Vista: Media 2.0 (parte I)

Qualche settimana fa l’Economist titolava: “chi ha ucciso il giornale”. La risposta breve: Internet.

I sintomi -

• Una calo nel numero di lettori;


• La vendita di pubblicita’ su carta stampata e’ in calo, investimeni online crescono;


• I principali quotidiani sono stati lenti nel reagire (causa situazioni di quasi oligopolio) e/o hanno implementato scelte irrilevanti (semplicemente interpretando un sito come uno specchio di una versione stampata oppure mantenendo le firme migliori per le versioni cartacee;


• Un modello business vincente ancora dev’essere trovato: tentativi vari comprendono modelli di fondazione/charity (The Guardian), abbonamenti online (Wall Street Journal e Financial Times), offerte multimedia come attrazione pubblicitaria e pubblicita’ in o intra-testo (gran parte dei media Italiani), servizi paralleli (Schibsted e molti media Scandinavi) e l'integrazione di contenuti creati da lettori (ad esempo iReport di CNN);


• Nessuna delle principali innovazioni, in nessun settore, negli ultimi 10 anni, e’ partita da un giornale (RSS, news via email, annunci economici, gestione/distribuzione pubblicita’ ecc…), ed oggi l’innovazione e’ il solo modo che i quotidiani hanno per sopravvivere nel lungo periodo.

Preambolo -

• Il 30% dei giovani sotto i 25 anni legge le proprie notizie esclusivamente online, il momento in cui questo gruppo demografico trasla in eta’ adulta si avra’ un ulteriorie calo significante di lettori, ed una volta cresciuti i bambini di oggi, il calo sara’ drastico;


• Un contesto Globale/Locale/Transnazionale: la competizione e la “classe lettori” e’ globale (quasi il 50% dei lettori del Guardian proviene dagli Stati Uniti). Cio’ significa che parte del contenuto dev’essere rilevante per un pubblico globale/transnazionale e al tempo stesso localizzato o contingente a specificita’ e nicchie tematiche/linguistiche/culturali ecc… quindi per un lettore esterno alla ricerca di notizie su tali nicchie, e un’offerta di servizi per un lettore interno che non vengono forniti altrove. Tutto cio’ puo' essere definito come “nucleo strategico”. Un buon esempio e’ cafebabel;


• Il consumo e’ trasversale: contenuti online vengono consumati a “morsi” con pezzi d’informazione che provengono da diverse fonti e spazi;


• Un modello d’innovazione tra giornalismo e business: L’informazione e’ consumata orizzontalmente e viene cercata e raccolta all’interno di aggregatori. La prima (home) pagina non e’ il punto d’entrata, ne’ punto di arrivo (anche se spesso e’ punto di partenza immediato.). I contenuti debbono essere adattati a tale realta’ (anche come formato) e soprattutto startegie pubblicitarie debbono essere pensate per monetizzare su questi ricami d’utenza, altrimenti l’aggregatore genera grandi fette del profitto e il generatore di contenuti originale diviene poco piu’ di un’esternalita’ che in ogni caso non massimizza mai il proprio profitto. La pubblicita’ dev’essere posizionata in modo flessibile e dinamicamente intercambiabile tra spazi che rapidamente cambiano in base a popolarita’ e rilevanza;


• Nota di ricerca sulla pubblicita’: una delle principali sfide nei mercati 2.0 e’ di trovare un nuovo modello di branding, un’economia di branding/pubblicita'/marketing che ragiona con mentalita’ 2.0, che rivoluzioni il settore come hanno fatto il Search (Google) e i Social Networks (MySpace-News Corp.). I tempi sono maturi per un modello piu’ innovativo di banner e di pubblicita’ solo testo, un linguaggio di branding che integra e interseca il marketing aziendale all’interno, e tra, spazi web e media 2.0, in modo rilevante, alla “Snakes on a Plane” insomma. Yahoo! Ci sei? Non una social network nuova da acquistare ad un miliardo di dollari, o vincere la battaglia per supremezia tra motori di ricerca, ci sono MySpace e Google, sui loro terreni perdi, hai perso il treno. Devi innovare.);


• Gli aggregatori e i blog sono forze democratizzanti: un aggregatore classifica informazione attraverso algoritimi che misurano un ordine relativo alla rilevanza di una fonte e non in base a colori politici, sociali o culturali, quindi un agora ricca di sfumature. Presi da soli gran parte dei blogs esprimono opinioni non-esperte e a basso tasso d’impatto, pero’ come rete hanno un peso specifico notevole in termini di pressione e lettori. I media tradizionali devono integrare nel loro modello d’innovazione “una strategia di margine”;


• Semplificando: fornitura di opinione su notizie principali a due strati: un nucleo rilevante e un margine che viene alimentato da fonti ed opinione esterne al giornale; integrazione comprensiva di contenuti generati nel margine (ovvero al di la di sezioni nettamente distinte e banali “lascia un commento”): la creazione di uno spazio dinamico attorno ad un argomento/notizia/tema “X” che viene generato in modo dinamico, interattivo e collaborativo tra nucleo e margine;


• Incentivi: pensare a modalita’ che incentivino la fornitura di contenuti create da utenti e per trattenere i lettori su un sito, attraverso visibilita’ e dibattito e anche in termini monetari;


• Anticipando il futuro: in parallelo all’adattare la natura della carta stampata alle logiche d’Internet, anticipare come produrre/distribuire/esibire contenuti mobili.

Riassumendo, serve un modello d’innovazione che intersechi giornalismo e business in termini di 1) contenuti e offerta, e modalita’ d’offerta e di consumo 2) che sappia convergere con contenuti generati da utenti e con modi di consumo, economie di rete e strategie sia di nucleo sia di margine 3) monetizzare su 1) attraverso 2) e 4) rimanere rilevante nel tempo.

Questo articolo e’ un preambolo ad una serie di riflessioni su Media 2.0 che verranno pubblicate su La Tela ogni 10 giorni e esploreranno una cornice strategica per il 2.0. Web 2.0 definito attraverso mercati, reti,e community che creano valore, sociale, culturale ed economico, aggiunto e/o nuovo. Ad esempio rendendo piu’ efficiente uno scambio commerciale, ovvero una re-definizione economica e’ non eslcusivamente una metodologia teconologica.

Nota conclusiva: per chi parla di fornitura di broadband come fondamentale nel rinnovamento di un'azienda Media (il Financial Times, ha etichettato gli attori protagonisti, coloro che rendono pubblici detagli incontri tra Stato e azienda e/o propongono strategie A4 via fax, come incompetenti dolendo soprattutto in ambito di potenziali investitori futuri. Incompetenza e' forse una parola forte, ma in mancanza di meglio, concordo. Comunque, tornando al boradband, leggete qui, il prezzo di broadband e' in calo (molte aziende lo offrono gratuitamente insieme a servizi paralleli, ad esempio Sky Inghilterra), il profitto e' nei servizi e nel software, non nel hardware (vedi iPod, Playstation, XBox, il mercato dei DVD ecc... profitti di medio-lungo periodo di hardware ovviamente ci sono, ma sono una consequenza, un vaore aggiunto, fetta minore, ne' cardine d'entrate ne' nucleo strategico), insomma si guadagna innovando.